Motivación y grado de satisfacción

09 julio 2012


El éxito de los proyectos definidos en un equipo es directamente proporcional a la motivación de cada uno de sus miembros. Por esta razón, comprender la motivación y sus mecanismos puede influir con eficacia en la misma. Pero, ¿qué es la motivación? La motivación es el conjunto de los motivos que empujan a actuar.

Los motivos, o razones que nos empujan a actuar, son de dos naturalezas distintas:

1. Ciertos motivos son personales, internos: corresponden a lo que se denomina “motivación”.


2. Otros motivos provienen del exterior, nos vienen impuestos, impulsados por los demás. Se habla entonces más bien de “estimulación”.
    El éxito de los proyectos definidos en un equipo es directamente proporcional a la motivación de cada uno de sus miembros

    Así, el individuo, en el seno de la empresa, se ve obligado a cumplir un contrato, incitado a respetar una forma de comportarse. Estos estímulos externos pueden estar bastante alejados de las razones personales que le infundirían deseos de pasar a la acción.

    La motivación de cada cual depende de su entorno. Por lo tanto, varios factores pueden conjugarse u oponerse. Así pues, se tratará de jugar con esas posibilidades de combinación.

    Cuatro factores principales influyen en la motivación del colaborador:

    - Su responsable. 

    - Él mismo, en su voluntad de conciliar sus objetivos profesionales y sus objetivos personales. 

    - El equipo, del que forma parte el colaborador. Este equipo resulta estimulado por una dinámica y, como grupo, tiene que satisfacer sus propias necesidades. 

    - La empresa, en la que se integran los tres marcos anteriores.


    Según Abraham Maslow, que observó el comportamiento humano a partir de los años cuarenta del pasado siglo, el ser humano debe satisfacer un conjunto de necesidades clasificadas en cinco niveles sucesivos:

    1. Las necesidades fisiológicas que corresponden a la supervivencia: comer cuando tenemos hambre y tener techo. 

    2. La necesidad de seguridad: sentirse seguro, tranquilo, tanto desde el punto de vista económico como afectivo. 

    3. La necesidad de pertenencia social, relaciones y solidaridad

    4. La necesidad de estima y reconocimiento social

    5. La necesidad de autorrealización. En esta fase, el individuo dará preferencia a las oportunidades que le permitan desarrollar su potencial personal.


    El individuo trata de satisfacer las necesidades de un nivel cuando ha satisfecho las necesidades del nivel inferior.

    Motivar consiste en crear las condiciones que van a desencadenar en los demás las ganas de ponerse en movimiento para alcanzar un resultado determinado. Cada responsable debe conocer los incentivos de la acción para cada uno de sus colaboradores a fin de adoptar una estrategia adecuada.

    Para ello, necesita conocerlos individualmente. Pero, ¿cómo lograrlo con una agenda diaria muy cargada?

    1. Aproveche todas las ocasiones que se le presenten para hablar con cada uno e identifique sus deseos o dificultades. 

    2. Manifiésteles un interés sincero para animarles a abrirse. 

    3. Procure conocer el motor de su existencia más allá de la vida profesional. 

    4. Verifique periódicamente si su trabajo contribuye a su desarrollo personal. 

    5. Cuando delegue en ellos una actividad, consúlteles antes para sondear su interés.

    6. Si percibe que alguien atraviesa un periodo delicado, dé el primer paso para ofrecer su ayuda y resolver el problema. 

    7. Incítelos a menudo a expresar sus sugerencias. 

    8. Puede ejercitarse imaginando cuál sería la reacción, la decisión y el comportamiento de su colaborador en diferentes situaciones. A continuación, busque cuál es la necesidad fundamental en la que se basa ese comportamiento.

    Si conoce las necesidades de los colaboradores, será mucho más fácil identificar, con un margen de error bastante limitado, el tipo de contexto o de misión que motivará a cada uno o, por el contrario, lo que puede desmotivarlos.

    Estas necesidades pueden variar en función del contexto, del momento y del estado de ánimo del colaborador. No obstante, para la mayoría de los individuos las tendencias de fondo permanecen más o menos estables.

    El siguiente cuadro expone cómo motivar a los colaboradores según las características de las cuatro necesidades principales.




    Un colaborador que estaba motivado hasta ahora puede desmotivarse por varias razones: un cambio en su carrera profesional, una integración difícil, una entrevista de evaluación decepcionante o el anuncio de una reestructuración.
    Con un poco de psicología, mucha observación y algunas herramientas de análisis, podemos detectar los primeros síntomas de la falta de motivación, analizar las causas de la misma y remediarlas.

    Algunos colaboradores muestran signos de desaliento o desinterés. Estos cambios de actitud son algunas veces coyunturales y están vinculados a dificultades pasajeras, pero en otras ocasiones revelan problemas más profundos.

    Los signos de la falta de motivación son fáciles de observar. Por ejemplo:

    - El colaborador llega por la mañana cada vez más tarde y se marcha por la tarde más temprano.
    - Encuentra un buen pretexto para no participar en reuniones. 

    - Manifiesta de forma reiterada signos de aburrimiento o una actitud negativa. 

    - Aprovecha todas las ocasiones para abandonar el puesto. 

    - Pregunta con frecuencia sobre las posibles oportunidades que ofrece la empresa.

    - Intenta llamar la atención acerca de sus realizaciones o trata de dar a entender que, según él, su potencial está desaprovechado. 

    - Habla a menudo de las competencias que desearía adquirir.


    Éstas son algunas de las razones más frecuentes que pueden explicar la falta de motivación entre los colaboradores:

    - Ha vivido su integración con dificultad. 

    - No se siente bastante competente para el puesto. 

    - Se aburre y/o considera desaprovechado su potencial. 

    - No se siente lo bastante reconocido o valorado. 

    - Percibe sus condiciones de trabajo insatisfactorias.


    Tras detectar los motivos de la falta de motivación, puede llevar a cabo una reflexión sobre los mecanismos que puede activar.


    Caso 1º. Ha vivido su integración con dificultad:

    - Analizar con precisión lo que ocurrió los primeros días o semanas de su integración. 

    - Hacer participar al colaborador en formaciones que le permitan conocer a sus colegas. 

    - Dedicar tiempo para explicar el entorno laboral: los diferentes puestos de trabajo, la cultura de la empresa, los protocolos vigentes, el modo de funcionamiento,…



    Caso 2º. No se siente bastante competente para el puesto:

    - Buscar los elementos que le permitan evaluar con objetividad sus competencias y aptitudes.

    - Destacar, en el transcurso de una reunión, las contribuciones positivas del colaborador para devolverle la confianza en si mismo. 

    - En función de la amplitud del problema, programar unas prácticas sobre el terreno junto a un homólogo que haga el mismo trabajo pero con más experiencia. 

    - Estudiar con él la posibilidad de recibir formación complementaria.

    - Tras un examen exhaustivo, en caso de inadecuación, contemplar la posibilidad de una nueva orientación o una ruptura.



    Caso 3º. Se aburre y/o considera desaprovechado su potencial:

    - Tratar de averiguar si se aburre de manera esporádica o recurrente. 

    - Analizar las misiones que se le podrían delegar. Definir objetivos, las condiciones de realización y de acompañamiento. 

    - Proponerle una misión que le motive para la cual presente cierta aptitud, a ser posible difícil y gratificante. Mostrarse exigente en cuanto a los resultados. 

    - Recordarle sus objetivos y que, paralelamente a esa misión especial, debe demostrar que es capaz de realizar su tarea habitual.



    Caso 4º. No se siente lo bastante reconocido o valorado:

    - Identificar la naturaleza y el alcance de sus contribuciones pidiendo información a otros miembros del equipo o a otros colegas. 

    - Intentar ponerle en primera línea y darle la oportunidad de ser valorado en el transcurso de intercambios colectivos. 

    - Tratar de averiguar si ha sido víctima de burlas por parte de sus colegas. 

    - Asegurarse de que su estado de ánimo no está más bien relacionado con problemas personales. En tal caso, no es de su competencia.



    Caso 5º. Percibe sus condiciones de trabajo insatisfactorias:

    - Averiguar la naturaleza precisa delas insatisfacciones. 

    - Encontrar y resolver rápidamente lo que es de su competencia. Mantener sus compromisos.


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